A gest\u00e3o de talentos \u00e9 considerada o ponto mais cr\u00edtico por altos executivos em suas companhias. A conclus\u00e3o vem de uma pesquisa in\u00e9dita sobre os principais desafios de neg\u00f3cios, realizada pelo Boston Consulting Group (BCG), no ano passado. Foram ouvidos 1.051 l\u00edderes da Europa, \u00c1sia, Oceania, Am\u00e9rica do Norte e do Bric (Brasil, R\u00fassia, \u00cdndia, China).<\/p>\n\n\n\n
No total, 76% dos entrevistados citaram o gerenciamento de pessoas entre as atividades mais desafiadoras e apenas 18% disseram estar preparados para ela. Uma escala que vai at\u00e9 21 pontos comparou a import\u00e2ncia de diferentes t\u00f3picos na estrat\u00e9gia das empresas com o quanto seus executivos est\u00e3o prontos para encar\u00e1-los. A gest\u00e3o de talentos apresentou a maior lacuna: 5,6 pontos – a diferen\u00e7a entre 17 atribu\u00eddos \u00e0 import\u00e2ncia e 11,4 ao preparo. No Brasil, que contou com a participa\u00e7\u00e3o de 94 l\u00edderes, o desn\u00edvel foi ainda mais acentuado que a m\u00e9dia global e alcan\u00e7ou 6,4 pontos.<\/p>\n\n\n\n
Se em pa\u00edses da Europa, por exemplo, os gargalos da m\u00e3o de obra passam pelo envelhecimento da popula\u00e7\u00e3o, os problemas brasileiros na administra\u00e7\u00e3o de talentos envolvem tanto a baixa oferta de profissionais qualificados como a capacidade das corpora\u00e7\u00f5es de atuar na sua prepara\u00e7\u00e3o. Segundo Christian Orglmeister, s\u00f3cio da BCG, a defici\u00eancia no sistema educacional coloca dificuldades para as empresas contratarem pessoas capazes e preparadas. “A qualidade da educa\u00e7\u00e3o n\u00e3o acompanhou o crescimento econ\u00f4mico dos \u00faltimos anos”, ressalta.<\/p>\n\n\n\n
Mas essa quest\u00e3o, j\u00e1 bem cristalizada no discurso dos consultores, n\u00e3o sustenta por si s\u00f3 os temores dos executivos. Nesse balan\u00e7o pesa muito o que Orglmeister caracteriza como a falta de planejamento da for\u00e7a de trabalho. Trata-se de projetar, a longo prazo, a quantidade de profissionais que ser\u00e3o necess\u00e1rios – e com que n\u00edveis de capacita\u00e7\u00e3o – para sustentar as estrat\u00e9gias delineadas para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Para ele, algumas companhias j\u00e1 incorporaram em suas \u00e1reas de RH processos que quantificam futuras necessidades em seus quadros. S\u00e3o pr\u00e1ticas que envolvem a atua\u00e7\u00e3o de engenheiros e economistas para definir uma rela\u00e7\u00e3o de oferta e demanda. “Posso ter uma estrat\u00e9gia de crescimento do neg\u00f3cio de 10% ao ano, mas isso precisa ser dimensionado para cada cargo. Se n\u00e3o houver contrata\u00e7\u00f5es, surgir\u00e3o ‘gaps’. Al\u00e9m disso, como vou repor as pessoas que sa\u00edrem?”<\/p>\n\n\n\n
O turnover \u00e9 agravado por mudan\u00e7as nos tipos de neg\u00f3cio. “Empresas que vendiam equipamentos eletr\u00f4nicos, por exemplo, tinham uma for\u00e7a de vendas nos produtos. As que passaram a oferecer solu\u00e7\u00f5es para otimizar custos de servi\u00e7os precisam de novos perfis de vendedor.”<\/p>\n\n\n\n
Nas esferas mais elevadas da hierarquia, o descompasso aparece na sucess\u00e3o e no desenvolvimento de l\u00edderes. “Em geral h\u00e1 um talento dispon\u00edvel para dois cargos, ou seja, um meio sucessor. Isso decorre n\u00e3o s\u00f3 da falta de talentos no mercado, mas tamb\u00e9m das pr\u00e1ticas deficientes de RH na forma\u00e7\u00e3o dos sucessores”, afirma Orglmeister.<\/p>\n\n\n\n
Nas vanguardas dessas medidas, est\u00e3o avalia\u00e7\u00f5es de desempenho que incluem nas metas do gestor a indica\u00e7\u00e3o de dois poss\u00edveis sucessores para um determinado posto, bem como o n\u00edvel do preparo desses profissionais ao longo do tempo. O objetivo \u00e9 evitar que a organiza\u00e7\u00e3o fique ref\u00e9m de desligamentos repentinos.<\/p>\n\n\n\n
O s\u00f3cio da BCG enfatiza que essa prepara\u00e7\u00e3o deve se atentar a um novo perfil de l\u00edder, bem diferente do que predominava h\u00e1 cinco ou dez anos. Segundo ele, o atual precisa ser bem mais flex\u00edvel, menos hier\u00e1rquico e liderar mais por influ\u00eancia do que por controle. “Isso significa ter um olhar que consiga abranger sociedade, governo e clientes. Ele n\u00e3o pode ficar focado apenas na rela\u00e7\u00e3o entre custo e receita, mas deve entender tamb\u00e9m o comportamento do consumidor, que est\u00e1 mais sofisticado, e saber lidar com a complexidade das informa\u00e7\u00f5es que recebe”, diz.<\/p>\n\n\n\n
Esse profissional, portanto, tem de ser desenvolvido de uma maneira mais personalizada na pr\u00f3pria empresa por meio de programas que propiciem mobilidade na gest\u00e3o de sua carreira e permitam que ele ocupe posi\u00e7\u00f5es diferentes para que adquira v\u00e1rias habilidades.<\/p>\n\n\n\n
Embora o gerenciamento de pessoas configure a maior dist\u00e2ncia entre a situa\u00e7\u00e3o presente e a desejada pelos executivos brasileiros, ele surge em quarto lugar na pesquisa entre os itens elencados como os desafios importantes ou muito importantes para as companhias, com 87% das cita\u00e7\u00f5es. Os tr\u00eas primeiros no Brasil s\u00e3o, respectivamente, crescimento nos mercados em que atua (92%), opera\u00e7\u00f5es flex\u00edveis e eficientes (90%) e equil\u00edbrio entre crescimento e efici\u00eancia (89%).<\/p>\n\n\n\n
Para Orglmeister, tais aspectos se conectam em efeito cascata com a valida\u00e7\u00e3o de novos modelos de lideran\u00e7a, mais colaborativos no intuito de favorecer a inova\u00e7\u00e3o e o crescimento de mercado associado a ela.<\/p>\n\n\n\n
Associa\u00e7\u00e3o Brasileira do Mercado de Limpeza Profissional \u2013 Abralimp<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
A gest\u00e3o de talentos \u00e9 considerada o ponto mais cr\u00edtico por altos executivos em suas companhias. A conclus\u00e3o vem de uma pesquisa in\u00e9dita sobre os principais desafios de neg\u00f3cios, realizada pelo Boston Consulting Group (BCG), no ano passado. Foram ouvidos 1.051 l\u00edderes da Europa, \u00c1sia, Oceania, Am\u00e9rica do Norte e do Bric (Brasil, R\u00fassia, \u00cdndia, … <\/p>\n